Accepter d'avoir toujours un choix
Décider sous pression
Décider sous la pression de l'environnement, est-ce vraiment décider ?
Ou est-ce subir les choix des autres ? Comment intégrer rapidement les contraintes du contexte sans
perdre en libre-arbitre ?
Je compare
À retenir : 3 points clés
On n'a pas toujours le choix que l'on voudrait avoir mais on a celui de se positionner devant l'alternative.
"Oui ou non".
"Oui sous condition ou
non sous une autre condition". Ce n'est pas l'absence de choix
qui pose problème mais la crainte que notre choix ait des conséquences
auxquelles on ne saurait pas faire face. Et lorsque notre
environnement perçoit que l'on n'a pas de positionnement clair à
défendre...il occupe le terrain laissé en friche.
Définir clairement les options possibles (même les "mauvaises")
En établissant les différentes options envisageables et non
envisageables, on ne décide pas encore mais on formalise les pistes et
leurs conséquences potentielles. On devient alors capable de
les exposer à nos interlocuteurs pressants.
L'enjeu n'est pas de prendre la meilleure
décision mais de :
■ prendre position à partir d'hypothèses clairement formulées
■ savoir expliquer notre position
■ annoncer les effets possibles et les pistes pour faire face
■ obtenir, si nécessaire, l'engagement de nos interlocuteurs dans cette voie.
Demander la confiance
Même sous la pression, on est en droit de demander un temps de
réflexion, d'analyse, d'échange ! On a aussi le droit - le
devoir ?- d'exiger la confiance de notre entourage et, parfois, le soutien dans la piste choisie.
Si cette
confiance fait défaut, alors cela devient le principal sujet à traiter : que craignent nos interlocuteurs ? Comment répondre à leurs réticences ?
Je m'entraîne
Un interlocuteur influent (client interne ou externe, partenaire, hiérarchie...) vous dit : "si vous ne m’apportez pas une réponse dans l’heure, je saurai me passer de vous !". Que faites-vous ?
Vous le rassurez : "Oui, je comprends, je vais faire tout mon possible pour vous répondre au plus vite"
⚠
⚠
Danger ! Vous encouragez l'interlocuteur à
vous mettre la pression et même si vous apportez la réponse dans le délai, vous n'aurez pas créé avec lui de relation de
confiance.
Vous lui répondez : "vous le savez, ce n'est pas possible mais on a
toujours bien travaillé ensemble, il n'y a pas de raison de..."
⚠
⚠
Dire "tout va bien" à
quelqu'un qui veut que l'on entende le contraire est vraiment risqué.
Vous annoncez : "Je tiens à ce que nous continuions à travailler ensemble et que vous en soyez tout à fait satisfait. Pour m'engager auprès de vous, j'ai besoin d'avoir des garanties sur ce qu'il est possible de faire; c'est probablement ce que vous attendez également. Puis-je vous appeler
dans 1 heure pour vous faire une proposition ?"
✓
✓
Oui, vous entendez la demande, misez sur la confiance réciproque et vous engagez sous condition !
Conseil du coach
Nos décisions vacillent sous le poids de la pression
L'expérience d'Asch : prêt à se désavouer !
Une réflexion de Descartes
Chronique : Quand la décision est mûre...
Décider vient du latin de decidere, « trancher, couper ». Le décisif est incisif, et le geste plus facile quand le fruit est mûr.
Une décision longuement mûrie peut nous donner confiance et aplomb : "J'ai bien réfléchi, c'est irrévocable." Mais qu'attendons-nous de la maturation ? Sans doute qu'elle nous apporte plus d'éléments et surtout celui qui fera la différence pour décider. A point, la pomme tombe de l'arbre.
Sage indécision ? Hésiter peut être l'indice qu'il nous manque des éléments ou que trancher maintenant serait risqué. Un garde-fou alors, mais contre quoi ?
Sage indécision ? Hésiter peut être l'indice qu'il nous manque des éléments ou que trancher maintenant serait risqué. Un garde-fou alors, mais contre quoi ?
Contre une mauvaise décision sur un coup de tête ou coup d'émotion,
contre un choix "à l'emporte-pièce" par opposition au geste longuement
mûri, ou encore contre une solution "juste satisfaisante" quand nous en
espérons une meilleure. Ainsi, il a fallu cinquante ans pour que l'État français décide
la construction du métro parisien, entre la première idée en 1845 (comme
transport de marchandises) et le feu vert pour les
travaux en 1896. L'hésitation entre un métro souterrain ou
aérien, un réseau reliant des gares (pour l'État) ou d'intérêt local
(pour la Ville de Paris), des projets farfelus : au final
l'expérience des métros de Londres (1863), de New York (1867) et
l'approche de l'Exposition Universelle de 1900 permettront à l'État de
trancher en faveur d'un métro souterrain, d'intérêt
local, bien conçu et moderne.
A l'inverse, certaines décisions naissent d'une intuition fugace sans passer par le raisonnement.
Il serait donc possible de trancher vite et bien. A quoi cela tient-il : confiance ? Bonne gestion de ses émotions ? Inconscience du risque ? Garanties suffisantes ? Solutions de repli en cas d'échec ?...
A l'inverse, certaines décisions naissent d'une intuition fugace sans passer par le raisonnement.
Il serait donc possible de trancher vite et bien. A quoi cela tient-il : confiance ? Bonne gestion de ses émotions ? Inconscience du risque ? Garanties suffisantes ? Solutions de repli en cas d'échec ?...
Mûrir ce n'est pas pourrir. Comment savoir que
nous basculons de l'hésitation à l'indécision ? Balancer trop longtemps,
c'est risquer de tomber dans la rationalisation
excessive, dans le jeu sans fin des arguments et
contre-arguments.
7 ans de réflexion… et si la porte se refermait ?
La décision est action, parole ou geste, parole performative... nous passons de la pensée à l'action. Certains pèsent, d'autres agissent. L'enjeu serait de savoir aussi bien trancher que prendre le temps de la maturation : savoir être dans ces deux temporalités, éviter la précipitation mais savoir conclure.
Au fait, une décision est-elle toujours irréversible ?
7 ans de réflexion… et si la porte se refermait ?
La décision est action, parole ou geste, parole performative... nous passons de la pensée à l'action. Certains pèsent, d'autres agissent. L'enjeu serait de savoir aussi bien trancher que prendre le temps de la maturation : savoir être dans ces deux temporalités, éviter la précipitation mais savoir conclure.
Au fait, une décision est-elle toujours irréversible ?
Auto-coaching
◆ M'arrive-t-il de céder à la pression ?
◆ Dans quelles circonstances ?
◆ Qu'aurais-je envie de faire alors si je m'en donnais le choix ?
◆ Qu'est-ce qui m'en empêche -vraiment- ?
Je m'évalue
Voici maintenant 3 questions pour tester vos acquis.
A chaque question une seule bonne réponse mais attention, il y a parmi les réponses possibles, une "presque bonne" qui pourrait vous faire hésiter !
A chaque question une seule bonne réponse mais attention, il y a parmi les réponses possibles, une "presque bonne" qui pourrait vous faire hésiter !
1 / 3
En urgence
Johanna vous demande d’intervenir en urgence : « Tom me
demande de traiter sa demande en priorité. Ce n’est pas possible. Il faut que
tu l'appelles tout de suite ». Que lui répondez-vous ?
OK, on l'appelle ensemble. ⚠
Mieux vaudrait prendre quelques minutes pour analyser la situation.
Mais il faut traiter la demande de Tom, mets de côté les autres sujets ! ⚠
Johanna vous a entraîné(e) dans sa panique et vous répondez à l'urgence sans recul.
On va prendre quelques minutes avant de répondre à Tom. Que veut-il exactement et pourquoi est-ce urgent ? ✓
Oui, poser calmement la problématique est essentiel.
Ce n'est pas à Tom de te dicter tes priorités et tu dois lui dire. ⚠
C'est justement ce que Johanna ne réussit pas à faire ; votre injonction ne l'aide pas.
2 / 3
24H de réflexion
Vous annoncez à votre équipe que vous prenez 24H de
réflexion avant de trancher. Elle vous le reproche « mais on perd du temps ! ». Que répondez-vous ?
Mais non, on n'est pas à 24H près ! ⚠
Vous rejetez l'objection en minimisant le problème soulevé.
Une mauvaise décision nous ferait perdre encore plus de temps. J'assumerai les éventuelles conséquences de ce délai de 24H. ✓
Vous affirmez votre position sans céder à la pression.
Peut-être, mais ne pensez-vous pas que le risque est encore plus grand de prendre une mauvaise décision ? ⚠
Si vous êtes convaincu qu'il est trop tôt pour décider, mieux vaut affirmer votre position.
Je comprends votre inquiétude mais je vous rassure, on va de toute façon y arriver ! ⚠
Pas sûr que l'équipe adhère...cela ressemble à du "positif à tout prix" !
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Tenir la pression à distance
Quel est l'impact, auprès de l'équipe, lorsque vous prenez la plupart de vos décisions dans l'urgence ?
Vous donnez l'image d'un manager réactif. ⚠
Ponctuellement, oui, mais dans la durée, vous donnez l'impression de fonctionner sous pression, sans prendre de recul.
Vous montrez que vous savez gérer le stress. ⚠
Pas vraiment car en décidant régulièrement dans l'urgence, on ne maîtrise plus les situations.
Vous perdez en crédibilité et ne rassurez pas l'équipe. ✓
En effet, si vos décisions sont précipitées, vous donnez l'impression de subir plus que de décider.
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